进货管理:进行商品采购入库，采购退货，进/退单据和当前库存查询，与供货商的往来帐务。
业务管理:进行商品业务，顾客退货，销/退单据和当前库存查询，收银业务统计，与客户的往来帐务。
库存管理:包括库存之间商品调拔，商品的报损溢，强大的库存盘点功能，库存商品报警查询。
统计报表:完整的统计查询功能，每张单据每次收款付款都可以清楚的反映。
日常管理:对供货商，客户，业务员综合管理，对日常收入支出管理，客户借货坏帐管理，合同管理。
基本设置:商品信息，商品调价，供货商，客户，员工，会员，仓库等基本参数的设置。
系统维护:数据库备份/恢复，系统初始化，操作员修改密码，年终结算，查看日志，打印条码，赠品管理。
快速、扩张，谊品的底气在哪里？
思迅eshop小象称重
谊品生鲜是社区生鲜中的。
在各大外资超市甚至是超市频现关店潮的时候，在生鲜电商垂死挣扎甚至纷纷下线的时候，一群从永辉系出来的年轻团队，在安徽一派，成立的谊品生鲜不断扩张，成为新零售和社区生鲜的一匹黑马。
谊品生鲜门店在安徽合肥拥有69家店，重庆59家店。目前，谊品生鲜进入了北京、贵阳、成都、重庆、武汉、合肥、南京等城市，母婴店收银软件，谊品生鲜2018年的目标是计划开到300-500家店。另外，谊品生鲜的线上商城谊品到家也有165家提货点。
近两年，生鲜零售不断进化迭代。思迅eshop小象称重认为，根据业态划分，社区生鲜是由品类专卖演变过来的一个新业态，社区生鲜能满足多层次需求，解决社区周边居民“后一公里”的需求。社区生鲜具有小门店、大连锁、一体化、精细化的特点。同时，谊品生鲜之所以能快速扩张，在于其“永辉超市的生鲜零售基因 合伙人机制（一般合伙人和技术合伙人） 互联网理念（互联网团队）”。
基因：生鲜 互联网
2013年7月，谊品生鲜团队在安徽合肥创业，其创始人江总和5位原永辉员工一起组成了谊品生鲜的创始团队。他们比生鲜传奇还早了1年多开店，但生鲜传奇在“爆发”期间，谊品生鲜在摸模式，大概花了5、6年时间。
谊品生鲜的店型从100平米到2400平米不等，因为其早期创业团队都是做大卖场出身，谊品生鲜团队表示，自身对“做小店”这件事，基本是从0到1，“摸着做”。
后期，谊品生鲜摸索出业绩较好的店为300-800平米，并确定300-400平米为主力标准店型。店内商品囊括烟酒日杂、蔬菜水果、肉食水产、家居家用等日常生活所需80%，2000支商品，其中生鲜商品500支左右，快消品1000多支，其他日杂品500支左右，生鲜占比25%。
安徽谊品弘科技有限公司是连锁品牌谊品生鲜旗下的区域运营中心，定位“谊品互联网综合平台”。谊品生鲜是一个多业态、开放式共享生态平台，是以互联网综合平台为基础的集生产、加工、销售、物流和投资于一体的全产业链。
同时，除了大卖场出身的创始团队，谊品还有一支互联网团队。这只互联网团队主要负责谊品到家的开发、运营。谊品到家是谊品生鲜的线上平台，但不仅仅是O2O模式，消费者通过手机在“谊品到家”小程序上下单，小区附近设有线下提货点，消费者到店自提。
在不久的将来，谊品到家将开启“一小时达”送货上门的服务，消费者手机轻松选购，直送到家。谊品生鲜配送，配送团队24小时待命，确认订单后即可包装配送，承诺两小时内送达顾客手中。社区居民亦可线上选购下单，就近店内自提。
从运营模式来看，谊品生鲜有很多“老东家”永辉的影子，但是，谊品生鲜也有自己的运营模式——24小时生鲜折扣店与合伙人制，这对更大力度激发员工效能，促进前期的快速扩张十分有利。
的经营模式
24小时生鲜折扣店，差异化经营
一方面，谊品生鲜离消费者更近，在单个小区门口开店，相对于既有大卖场、农贸市场（菜市场）等“一店”覆盖周边1-3公里范围市场，服务多个小区的形态，为消费者节省了购物时间，带来了更好的购物便利性。另一方面，谊品生鲜主张“24小时营业”，一般的私营超市很少能做到24小时营业，而一般的便利超市则缺少生鲜产品。
思迅eshop小象称重认为，由于生鲜零售都在夜间作业，“24小时营业”不仅保证了生鲜产品的鲜度，降低了损耗，提高了利润，还可能催生新的消费群体。部分购物时间不一样的客群在习惯去24小时营业的谊品生鲜超市购物后，加上生鲜产品是随着客流的流动保持新鲜度的，人越多生鲜产品的消耗越多，产品的新鲜度能够一直保持，这是一个相辅相成的过程。
此外，无论“老东家”永辉超市，还是生鲜传奇，谊品生鲜都不把他们当对手，其模式有两大差异：
一、谊品生鲜不是对标社区超市或标准超市，社区生鲜店同行，而是对标的“菜市场”。菜市场的丰富度、鲜度、，尤其是那份“烟火气”，是谊品生鲜在努力取长补短的真正对手。
二、谊品生鲜不是用传统零售的供应链来做商品，而是用批发档口的资源做零售。谊品生鲜在朝真正能将价格做出竞争力的“社区生鲜折扣店”方向努力。
因此，谊品生鲜与其他生鲜门店形成了差异化，如果既有业态没有提升，是很难“影响”到他的。
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合伙人制与垂应链
思迅eshop小象称重认为，谊品生鲜与他的“老东家”永辉相比，甚至是与其他社区生鲜门店相比，谊品生鲜的，就是机制——合伙人制。
目前，社区物业选择是不标准的（只有几十平米物业供应，进不进？）、店址也不标准（有离配送中心、当地批发市场近的和远的店面选址，茶楼收银软件，面临货从哪配送成本更低的问题）、每个社区的需求结构也不一样（每个社区需求不是标准的，有老人占比多、单身占比多、年轻家庭占比多、租户占比多等情况）。
这些“非标”情况，谊品主要是通过合伙人模式（一般合伙人 技术合伙人）来做可复性，赋予合伙人经营主动性，更大的权利（采销），让合伙人像“夫妻店”那样去服务、“操心”单个社区。如此，一个门店能在3个月内就做到盈利，不盈利就关门。
同时，和传统的商超不同，谊品生鲜没有上游供应商的概念，他们也没有采购，这就不需要跟供应商谈进场费、谈账期、谈扣点、谈促销支持等一系列的传统渠道和推广费用。而是把供应商的板块全部自己来做，批发和零售一体化自营。向上游付订金直接采购，承包产能，服装收银软件，比如柚子是包下整个山头，或者包下十万只蛋鸡，然后在产地分级，除部分供应谊品生鲜门店销售外，其他产品整合外部渠道分销，包括其有批发业务版块。这除了有利于合伙人制，也形成了一个“垂应链”。
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谊品生鲜定位“共享实现产业链价值”。从而，谊品生鲜通过建立新的利益分享机制（全链条合伙人制）来力图撬动“存量”、整合信息壁垒；通过垂应链（直采＋批发市场档口经营＋B2B客户维护）来提升流通效率。建立供应链成本优势。
自改革开放40年来，除了消费升级，城市也在不断更新，其变化也许就是生活社区的变化。一个社区社群的消费习惯，就组成了这个社区社群的商业要素和业态格局，尤其是一个社区的生鲜消费需求。
“做商业，我的理解是要对定位有很的认知。针对什么样的人群，要很清晰。”江总说，太多人在开社区店、社区超市。但为什么都很难？为什么挣不到钱？在于定位没弄清楚。谊品生鲜的定位是把菜市场搬到小区，每家店就是一个“菜市场”，这个菜市场只服务一个小区，做社区的“双厨房”——一个是家里的厨房，一个是外面的厨房。谊品生鲜的目标主力客群是掌管家庭餐桌的人。
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定位清晰的前提，做好商品研究和社区用户的餐桌消费研究，按照社区的层次来匹配商品组织、商品定价；按照社区的层次和需求，匹配价位吻合的商品，其门店商品组织、价位都以满足所在社区的需求为主。
谊品生鲜作为一家“不一样”的生鲜零售企业，奉行“共享实现产业链价值”的经营理念，不断运用互联网技术和理念实现经营模式。而思迅eshop小象称重深耕生鲜零售信息化建设多年，将地助力谊品完成基于互联网技术的，多业态、开放共享生态平台的构建。未来，双方也将携手，不断探索生鲜零售新模式。
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